http://98.moukaru-shikumi.com/ ランチェスター法則を経営に活用し、従業員30人までの会社の利益性を、同業者平均の2〜3倍にすることを目標とします。 ja http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=896705 今日は少し宣伝から。 ランチェスタービジネス京都が催す今後の勉強会や交流会です。 11月24日（月）　1日社長塾 ランチェスター法則や竹田ビジネスモデルの全体像が理解できます。入門編 12月4日（木）　京都LBクラブ第8回例会 詳しくはこちらをご覧くだ...
ランチェスタービジネス京都が催す今後の勉強会や交流会です。

11月24日（月）　1日社長塾

ランチェスター法則や竹田ビジネスモデルの全体像が理解できます。入門編

12月4日（木）　京都LBクラブ第8回例会

詳しくはこちらをご覧ください。

来年2月26日（木）　竹田陽一先生京都講演会（京都LBクラブ第9回例会）

また、早朝勉強会毎週日曜日朝7時から開催中です。随時参加可能です。


さて、11月24日の1日社長塾の予習のために、戦略☆社長を見ていたのですが、入門編とはいえ大事な話がたくさんあって、ときどき見ないといけないな・・・と思いました。

特に次の言葉。

?粗利益の補給力が他社より強く

?お客を作る費用、お客を維持する費用が、他社より割安だと

?従業員一人当たりの純利益が増大

自分で1位を作った人はよくわかる。でもそういう人は少ない。
こういうことを聞いてもほんとかな〜と思う。

らしいですよ。

粗利益を大きくするには、たくさんの経費がかかるのが普通です。それを粗利益を大きくして、経費を少なくするのですから相反する二つの問題を同時に解決する必要があります。

これは非常に難しい

今の人数で粗利益を1.5倍にして、経費を７〜8割にできますか？少し経費を節約しても到底追いつきません。一般的には人を減らせば粗利益も減ります。今の人員に1.5倍仕事をさせますか？さてどうします？

これを解決したのが市場占有率の原則でした。
商品、地域、客層など強いところをつくり集中してお客を作ることができればこの二律背反は解消できます。

集中効果です。これが市場占有率という形で表現されたりします。

中小では市場占有率を把握するのは難しいですね。でも次のような現象が現れたら市場占有率が高くなっている証拠です。

営業経費が割安になってきた。今までと広告宣伝の量や営業員の数は変わらないのに売上、受注量が増えてきた。

お客の紹介が多くなってきた。あるいはクチコミでお客が多くなってきた。

同業者の倒産や廃業が出ると、その会社がもっていたお客の大半が流れてくる。

こんな現象起こっていませんか？
]]> 2008-11-21T07:15:41+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=896492 「強みを生かす」 経営のみならずあらゆるケースで大事なことなのですが、わかっていてもその実行は難しいものです。 他人の事なら、案外簡単で、強みもよく見えるし、アドバイスも気楽です。 勝手に「こうすればいいのに・・・」「どうしてここを伸ばさないのか...
経営のみならずあらゆるケースで大事なことなのですが、わかっていてもその実行は難しいものです。

他人の事なら、案外簡単で、強みもよく見えるし、アドバイスも気楽です。

勝手に「こうすればいいのに・・・」「どうしてここを伸ばさないのか・・・」「ここが強いからもっと強くすれば・・・」と思うこともあります。

簡単と言っても実行して成果を出すのは簡単ではないのですが・・・

でも自分のことになると一転、強みを認識することさえ難しいことです。

頭では理解していても、特に意識しないでいると、できないことに気を取られ、弱い部分を何とかしようと思ってしまいます。

自分のことになると、どこかで余計な欲が邪魔しているようで・・・

強みを伸ばすには、自分自身が強い人間であることが必要かもしれません。


商品、地域、業界・客層など、強いところを伸ばし、弱いところをカットする。そんなことは当たり前のことのようですが、実行するのは苦難の道です。

すんなりできる人は戦略実力の高い人です。

でも、それができるよう、目指さないといけませんね。

最近のような経営環境だと、ひとつのもので1位をつくることよりも、強い、弱いは関係なく、複数の営業品目を持つ方がよいという意見も多いようです。

その考え方もよくわかります。大企業はそうしています。

でも、強者と弱者の戦略の違いを理解していないと、気が付けば「非関連の多角化」この会社は一体何業？あなたは何がやりたいの？というようなことにもなりかねません。

新事業に着手し、少しでも売り上げを得るようになれば、利益が少ない、力が分散している、などと認識してもカットするのが難しくなります。

カットするのが難しいなら、最初から増やさないことがいいのですが、そこが欲なのか？強みを生かす作業を怠ってしまうのです。

しかし、あらためて考えてみると、この経営環境化で好業績を維持しているところは、ひとつの強みを生かし、独自のポジションにいる会社です。

建設、小売、飲食、サービス、など業種を問わず。物的証拠は私たちのまわりに多くあります。

]]> 2008-11-20T08:04:45+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=896112 最近お金を使わなくなったと感じます。 と言っても不況でマインドが冷え込み買い控えをしているというのではありません。 ランチェスターを学び、無駄使いをしなくなったということは多少あるかもしれませんが、必要な投資をしないと事業が衰退することは竹田先生か...
と言っても不況でマインドが冷え込み買い控えをしているというのではありません。

ランチェスターを学び、無駄使いをしなくなったということは多少あるかもしれませんが、必要な投資をしないと事業が衰退することは竹田先生から教えていただいていますので、とにかく節約する！というようなことではありません。

お金を使う（使うだけでなく手にする）機会が減ったということです。

多くのものがクレジットカードでの支払いとなってきました。昔は少し高価なものに限って使っていましたが、今や書籍、宿泊費、食事、電車等の乗車券、ガソリン、電話などその数は年々増えていきます。

銀行でお金をおろして買い物をするということも殆どなくなりました。

口座振替も増えています。税金、宅配料、家賃、光熱費など。振込もネットで行います。どこで現金を使っているのだろう？と考えてしまいます。

ランチ、コンビニ、自販機・・・あまり思い浮かびません。


お金の支払いは感情の行為だそうですが、カードの場合はその感情が希薄になり、買い物が進むかもしれません。

ポイントが貯まるので意識的にカード使う方も多いでしょう。やはり買い物が進むかもしれません。

でもひとつご注意を

クレジットカードでの売上が増えると、クレジット会社に支払う手数料（正確には債権を買い取ってもらっているのですが・・・）が発生し売上の値引きと同じような現象が生じます。

例えば、今まですべて現金で販売していた場合は

売上高100,000,000円
原 価　 60,000,000円
粗利益 40,000,000円
経 費 35,000,000円
利 益　　 5,000,000円

売上に対して5％の利益が発生していました。

これが全部カードでの売り上げとなり、クレジット会社に売上高の5％の手数料を支払った場合はどうなるでしょうか？

そうです利益が0となります。

売上高100,000,000円
手数料▲5,000,000円
原 価　 60,000,000円
粗利益 35,000,000円
経 費　 35,000,000円
利 益　　 　　　　0円

そんなことわかっとるわい！とお叱りを受けそうですが・・・

これはクレジットに限りません。値引きして販売すると、その値引額と同額の利益が減少します。これは恐いですね。

会社は粗利益で生きている。会社は売上で生きているとは表現されていません。ここのところをきちんと理解しておいてください。

値引きなしで、価格を下げないでも買っていただける、1位の商品を作りましょう。
]]> 2008-11-19T09:33:43+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=895848 最近の新聞記事は不景気なものばかりですね。 これでもか！と言わんばかりにマインドが冷え込むような記事が掲載されています。こんな時期こそ、明るくなる、前向きな記事をどんどん載せて欲しいですね。 とこんなことを書いているうちに思い出しました。以前ある社...
これでもか！と言わんばかりにマインドが冷え込むような記事が掲載されています。こんな時期こそ、明るくなる、前向きな記事をどんどん載せて欲しいですね。

とこんなことを書いているうちに思い出しました。以前ある社長から見せていただいたのですが、明るい記事ばかりを扱う経済新聞があるのです。

その名も「日本一明るい経済新聞」

実は、そのときには、そんなに興味を持っていなかったのですが、今あらためて、その取り組みを見てみると「すごいなぁ〜」と感じます。この新聞の存在意義を再確認しました。

さて、私のところにも当然不況の波はやってきていますが、こんな時期に焦っても逆転満塁ホームランのようなことはあり得ません。

こういう時期にこそ「脚下照顧」

そう思い経営の総点検を始めることにしました。

と言っても、急にいい案が出たり、急に変わることはできません。やることと言えば、まず今一度「商品」「地域」「客層」の経営3本柱の見直しです。

驚きました。この3本柱が、なんだか少しあやふやになっていました。

以前「これで行こう！」と決めていたことが希薄な存在になっています。

実務に追われ忘れてしまっていたり、自分の迷いで方向がブレていたり、原因は色々あるのでしょう。

やはり時々点検しないといけませんね。これを痛感しました。

うっかりしている間に、革新すべき事態が生じているかもしれません。

それとできれば「計画書」という形にして、常日頃から確認をしておかないといけないなと感じました。

経営計画書を作成する有用性を再認識。

一気にというのは無理ですが、すこしずつ他の要因もチェックしていこうと思っています。

丁度11月24日（火）に一日社長塾を開催するのですが、その予習も兼ねて、もう一度経営原則を確認し、戦略のブレがないか？整合性が取れているか？考えてみようと思います。

3年、5年、10年先のために。
]]> 2008-11-18T08:25:21+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=895526 一昨日の京都新聞　夕刊にあった　“「べた」な京土産　外国人に照準”　との見出しに目が行きました。 土産物屋さんに、金閣寺を描いた陶器　や　五重塔のミニチュアなど　一見あかぬけない「べた」な土産物がずらりと並んでいるそうです。 最近の土産物屋の主たるお...
土産物屋さんに、金閣寺を描いた陶器　や　五重塔のミニチュアなど　一見あかぬけない「べた」な土産物がずらりと並んでいるそうです。

最近の土産物屋の主たるお客は「外国人」らしく、以前の修学旅行生から外国人へと　中心となる客層　が変化しているようです。

観光地京都でも客層の変化はあるのですね。

修学旅行生のライフサイクルは飽和から衰退期に入り、一般観光客も同様。かわりに外国人が成長期のようです。


さて、以前から思っていたのです。

土産物屋さんの経営ってどうなのだろう？と。

固定客は基本的にいないだろうし、どの店も同じようなものを置いています。どうして自分の店にお客を誘導するのでしょうか？

それとも観光客が多いところは差別化の必要もないのでしょうか？

土産物屋は、どれだけ集客力のある観光地に立地しているか　で決まりそうですね。

その点京都は有利なのでしょうが、それでも観光地としてのライフサイクルが末期を迎える可能性もないとは言えません。

例えば香川県高松市の栗林公園東側で老舗土産物店が営業を終えたというニュースが夏にありました。

この結果かつて８店が軒を連ねた土産物店は１軒を残すだけとなったそうで、原因は公園の入場者数は回復傾向にあるのに、団体客の減少が影響しているようです。


一方で、お土産で買って帰って、自宅から通販で取り寄せるケースもあります。

こういうリピートさせるものは商品力がありますね。

私がこの1年間で、現地で土産を買い、帰って通販で注文したパターンは仙台の牛タン。それに博多のめんたいこです。

どちらも通販のシステムがきちんとできていて、お土産と言うより立派な通販商品として成り立っています。


土産物屋。実はよく知らないのでイメージしにくいのですが、次のような経営上の留意点があるように思います。

お土産屋は立地する観光地の集客力に依存する、営業面ではある意味下請けのような立場

土産物屋は特別強いところはあまりないので、大きな圧迫を受けることはあまりない。

ランチェスター法則に従えば、店舗面積の大きいところが有利。

客層にライフサイクルがあるので、それに伴い重点商品を革新していく必要がある。

常に新商品や客層の変化、お客の嗜好の変化には敏感でいなければならない。

地域性もあり商品の差別化は難しいので、他店との差別化は顧客対応のやり方が中心となる。

こんなところですが、実際はどうなのでしょうか？

お土産物屋に詳しい方は、その経営についてぜひお教えください。

]]> 2008-11-17T08:56:50+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=895242 ボストン・コンサルティング・グループは、世界的に有名な戦略コンサルティングファームです。エクスペリエンスカーブやPPM等を開発したことで知られています。 本日の早朝勉強会は、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント）を勉強しました。
本日の早朝勉強会は、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント）を勉強しました。



これです。（見づらくてすみません）

ご存知のことと思いますが、商品を次の４つの区分に分類します。

?売上の伸び率は高く、利益性もよい花形商品

この商品には力を集中し、いわゆる積極策で行きます！

?売上の伸び率は高いが、利益性が低い商品、問題児

これは将来の花形商品候補です。ただ、この段階ではまだ海のものとも山のものとも判断がつきません。しかし有望と思うものを絞り経営パワーを投入して花形商品を目指します。

?利益生は高いが、売上の伸び率が低い、利益貢献商品

成熟期を過ぎ、売上の伸びは見込めません。でもかつての花形商品だったものもあり、一定の受注と利益はあります。ここにはあまり力を入れず、成行きにまかせてもいいと思います。

?売上の伸び率は低く、利益性も悪い、負け犬商品

早々に見切りをつけて、この商品に投入していた経営パワーを花形商品や問題児に投入します。

という風にカテゴリーごとの対策をすればOK！というような単純なものではないのですが、商品戦略の基本を理解することはできます。


さて、このPPMを作成するには

商品ごとの売上高や利益率を記録し、比較できるようにしておく必要があります。

会計や簿記はどこの会社もやっておられると思いますが、商品ごとの売上高や利益率を記録は実行されていないところが多いようです。

また、必ずしも商品ごとだけでなく、取引先ごと。店舗ごと。客層ごと。地域ごと。営業マンごと。など、自社にとって、管理すべきデータについて作成すると効果的です。

自社が管理すべきデータを決めていますか？理解していますか？
難しく考えなくても、社長が一番大事だと思っている数字でいいわけですが・・・

データを把握していたら、PPMを作成してみましょう。PPMは単に数字を見るだけのときよりも、次のような点で効果があると思います。

自社の現状の商品力が明確になる
カットすべき商品、力を集中すべき商品が視覚的に理解できる

結果として商品戦略をすすめる強力な参考資料となります。

ただしあくまでも参考です。

PPM自体は選択と集中をすすめる一資料であり、これを作成することが戦略ではありません。これにより戦略の意思決定と実行の対策を立てることが戦略となります。これは社長の戦略実力が必要ですのでお忘れなく。

]]> 2008-11-16T06:36:48+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=894958 昨日、交差点で自転車同士の衝突事故を目撃しました。 自動車でなく自転車です。 最近こういう事故が増えているらしいですね。　確かに危機一髪！というのはよく見かけます。 いや、よく見かけるというより、日常茶飯事なので、ハインリッヒの法則からすれば、こ...
自動車でなく自転車です。

最近こういう事故が増えているらしいですね。　確かに危機一髪！というのはよく見かけます。

いや、よく見かけるというより、日常茶飯事なので、ハインリッヒの法則からすれば、こういう事故は多く発生しているだろうと想像します。

事故の当事者。衝撃は案外強かったらしく、大きなけがこそなかったものの、しばらくは立ちあがれない様子でした。

原因はどちらかの信号無視。小さな交差点ですから信号無視は日常化しています。


以前から何回か、このブログでも書いていますが、ルールを守らない危険性が現実となりました。

ルールを守らないと、そこに生じるのはリスクではなく、それはデンジャラス。ルールは自分の身を守るためにあります。

皆、ルールを守らないことに慣れてしまっているのでしょうね。

信号を守らない理由？というか動機は何でしょうか？

最初は急いでいる。待ちきれない。こんなところでしょうか？

車も来ていないし渡ってみたら大丈夫だった。

そしてそれを繰り返し、当たり前になってくると、もう完全に思考停止状態です。

「横断歩道は信号を目安にして車を避けてわたる場所」となっていきます。


目先のことばかりにとらわれていると、近視眼的になり、物事を長期的、多角的に捉えることができなくなる。と私は考えます。そして、そのことを意識してやらないとできないことも多いものです。

信号を守ることさえ意識しないとできません。たばこのポイ捨てをしないことも意識ないとできません。

意識して、その理由を考えて、どういう行動をとるべきか、かなりしっかりした認識を持たないと行動できないことが多いと思います。

実に、この意識の差が大きいと感じます。

例えば経営では目標。これを意識するのとしないのとでは結果そのものや、結果までのスピードが大きく変わります。

経営原則も一部の天才を除いて、意識しないと見えないように思います。

とにかく、意識して研究し、意識して戦略を立て、現場で強烈に意識して実行しないと、思っている経営にはならないような気がします。

]]> 2008-11-15T09:11:03+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=894641 定額給付金の論議が迷走し、混乱しているようです。 追加経済対策の目玉として、つまり景気対策として、定額減税より定額給付の方がより効果的であると判断され決定されたのですが、なかなか実行の目途が立ちませんね。 定額給付金が、バラマキなのか？景気対策とし...
追加経済対策の目玉として、つまり景気対策として、定額減税より定額給付の方がより効果的であると判断され決定されたのですが、なかなか実行の目途が立ちませんね。

定額給付金が、バラマキなのか？景気対策として効果的か、そうでないのか？

これについてはよくわかりませんが、目的が景気対策なら、とりあえず早く実行することが一番ではないかと思います。

下手でもいいから、早くしろ！というような意味の言葉が「孫子の兵法」にありましたよね。

また、目的が景気対策なら、所得制限は必要ないと思います。

目的が景気対策なら18歳以下8,000円加算などというのも必要ないと思います。

ここは目的を「景気対策」に絞り、さっさと実行すべきで、弱者保護が目的なら、それは別の法律できちんとやるべきではないかと思います。


経営でも同じことが言える気がします。

目的が明確でないと会社が迷走します。経営の枝葉末節にこだわったり、個人の趣味を優先したり・・・と色々なことが起こります。

経営の目的は「お客づくり」です。非常に当り前で単純なことなのですが、この当たり前のことを、日常の出来事に忙殺されるのか？しばしば忘れてしまうことがあるのです。

だから、私の場合は「お客づくり」「お客づくり」といつも呪文のように唱えています。

経営で何か実行することを考えるとき、「経営の目的はお客づくり」と考えるところからスタートします。

目的をしっかり認識し、ブレないようにする。

次に目標で具体化する。このことは本当に大事ですね。

こういう風に色々考えていると

願望→目的→目標→戦略→仕組みづくり→戦術の順番がいかに大事かわかります。最初がいい加減だと後がうまくいかないわけです。

竹田ビジネスモデルの８アクションは素晴らしい。
]]> 2008-11-14T08:25:00+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=894408 「お客を誰にするかで会社の将来が決まる」とは例の如く竹田先生の言葉です。 この言葉にはいくつかの意味があると思いますが、大きく分けると「客層の選択の問題」それと「流通経路を決める問題」の二つではないでしょうか？ 最近のような不景気（とはあまり言いた...
この言葉にはいくつかの意味があると思いますが、大きく分けると「客層の選択の問題」それと「流通経路を決める問題」の二つではないでしょうか？

最近のような不景気（とはあまり言いたくないのですが・・・）になると、この「お客を誰にするか・・・」がかなり大きなウエイトを占めることになります。

こういうときに「お客を誰にするか・・・」は効いてくるのです。

いわゆる「下請」は大変です。会社の将来は親会社で決まります。法人取引をしているところもそれなりに大変です。自社より強い立場である相手の方針で会社の将来が決まります。エンドユーザーと直接取引しているところはまだましのような気がします。

もちろんこれらの優劣が単純に決まるわけではありません。商品力や営業力など会社ごとに違うので、一概に言えないのはわかっています。また顧客数の違いも大きい要素です。


極端な例ですが

エンドユーザーをたくさんお客に持っている会社は、多少お客の購買力が落ちても、一気に業績に影響を及ぼすことはありません。

一方、1社の専属下請のような会社は、親会社か受注できなくなれば、一気に業績悪化となることもあります。

ここまで極端でなくても、

同じ商品を扱う２つの業者を比べても同じようなことを言える場合があります。

あるひとつの会社はコツコツとエンドユーザーをつくり1,000件以上の顧客を持っている。

もう1社は地元の有名デパートや大都市への有名デパートやスーパーに卸している。

どちらも同じか、似たような商品を扱っていますが、やり方は全く違います。

有名デパートやスーパーと取引できれば、売上規模が大きくしやすいかもしれません。○○デパートと取引していると言えばカッコいいかもしれません。

一方で、一人ひとりお客を増やしていくやり方は、わずかな売上を長い間増やすことになります。地味で苦労が多いかもしれません。

しかし、お客はストックされます。ましてや確実に一人ひとりをファンにしていくことができれば、そう易々とお客が減ることはありません。

竹田先生は「弱者は最終利用者に近づけ」と言われます。
]]> 2008-11-13T13:17:32+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=894029 新聞に、中小企業を直撃！資金繰り悪化！　との見出しで、原材料の高騰や受注減少の影響がつらつらと書かれていました。 なるほどもっともな内容でした。どの業種も、どの会社も、多くは売上の減少で困っています。 受注が減り　→　給料が減り　→　節約志向へ　→　...
なるほどもっともな内容でした。どの業種も、どの会社も、多くは売上の減少で困っています。

受注が減り　→　給料が減り　→　節約志向へ　→　消費が減り　→　受注が減り→給料が減り　→　とまさに負のスパイラルですね。

これをどこかで断ち切る出来事が必要になります。

そこで、政府は２兆円の定額給付金や景気対策を行うのでしょうが・・・

このサイクルを断ち切れる会社や、サイクルに影響されない会社は強いですね。それがまさしく１位を持っている会社ではないでしょうか？

今の日本人は、娯楽や楽しむことに慣れ親しんでいるので、生きる上での根源的な要求だけのために、ずっと節約できるものではないと思います。

ただ選択肢を絞ることはあるかと思います。そのときに選んでもらえないとダメですよね。


さて、本日はもうひとつ気になった言葉について。それは「資金繰り悪化」

売上が減少する。原材料が高騰する。そうなると会社のエネルギー源である粗利益の補給量が減少します。

粗利益の補給とはお金の補給でもあるので、調達できるお金は少なくなります。

企業には絶対的に必要な粗利益があります。これを絶対必要粗利益と私は呼んでいます。

絶対必要粗利益の補給ができていないと、お金は不足します。この状態でお金が不足するのを「資金繰り悪化」とは言いません。これは、必要な祖利益を補給できない経営システムの不完全さや欠陥なのです。

一方で、企業が絶対的必要粗利益を補給できているのに、なお、資金の循環が良くない場合がります。

これが本来の「資金繰りが悪い」状態で、この場合は財務戦略の出番です。

資金不足をすべて、単に「資金繰り」の問題と認識してしまうと、そこで思考停止状態になりがちです。

絶対必要粗利益を補給できているか？それとも否か？これは大きな問題です。

絶対必要粗利益は各会社によってまちまちですが、それは明確に数字（金額）であらわすことができるものです。

同業者平均の３倍の利益を出すことを目標とする竹田ビジネスモデルですが、その前に自社の絶対必用利益はどうでしょうか？

自社の絶対必要粗利益をご存知ですか？　補給できていますか？

（絶対必要粗利益については別の機会に説明させていただきます）
]]> 2008-11-12T07:54:43+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=893618 通勤途中、朝の交差点、いつものようにたくさんの車が行き交います。 車の売れ行きは芳しくないようですが、通行量ではそこまでわかりません。（当り前か・・・）そういえばガソリンの値段はどうなったのでしょうか？ ガソリンと言えば、一時原油高騰を嘆かれ、多大...
車の売れ行きは芳しくないようですが、通行量ではそこまでわかりません。（当り前か・・・）そういえばガソリンの値段はどうなったのでしょうか？

ガソリンと言えば、一時原油高騰を嘆かれ、多大な影響を受けた事業者は今、どうされているのでしょうか？

少し安くなってきたので、とりあえず人心地ついたでしょうか？
それとも、現在の値段でも相変わらず経営は厳しいのでしょうか？
原油高騰による特別融資保証枠はこれからどうなるのでしょうか？

最近は一時に比べるとガソリンの件がニュースで流れることもあまりないようです。

そのせいか詳しいことがわからず、一連の流れを表面だけ眺めていると、台風が上陸し、そして過ぎ去った。というようにも感じます。

一過性の問題であるはずはないのに・・・

以前、竹田先生のセミナーで、利益には資本の力で生み出すものと、人の力で生み出すものがあると聞きました。

中小企業は、土地などの資本で稼ぐ会社は少なく、圧倒的に人の力で稼ぐ会社多いのですが、もう少し詳しく見ると、この人の力で利益を生む形態にも何パターンかあるようです。

例えばコンサルタントのように、かなり純粋に人の力だけで稼ぐ業種。

売上―人件費

飲食業のように人の力＋店舗の力で稼ぐ業種。

売上ー食材等−人件費ー店舗

運送業のように人の力＋設備（トラック）＋燃料

売上―人件費―トラックー燃料

売上より下は主要なコストを表示しました。どの費用も結構な割合になります。
運送業などは、先の原油高騰ではかなり影響を受けています。

さて、どのような形で利益を生み出すかは経営者が選択することです。何を投入していくらの利益を生み出すか？

どれがいいという話ではありませんが、利益を生み出す経費。利益を圧迫する経費をよく理解しておかなければいけません。

その上で、少々の経済環境の変化、法律の変化は織り込み済みの経営をしたいですね。

例えば、ガソリンが３００円になっても利益が出るような経営をしたいものです。

そんなことできるのか？

まず、できる！やれる！のスイッチを押しましょう。 ]]> 2008-11-11T08:07:43+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=893339 輸入文具が好きで、たまに、仕事帰りに見に寄ったりするのですが、最近はこの世界もネット販売が主流となり、実店舗が減ってきて寂しいかぎりです。 昨日の早朝勉強会「商品戦略」で、商品というものは成熟していくに従って「手段」→「趣味」→「ステイタス」へと、つま...
昨日の早朝勉強会「商品戦略」で、商品というものは成熟していくに従って「手段」→「趣味」→「ステイタス」へと、つまりハード面からソフト面へ、お客の真の用途は移り変わっていくとありましたが、全くそのとおりです。

趣味的なものになると、まず実物を眺めたり、さわったりしたいものです。

もっとも量が見込めず、実店舗では取り扱えないものも、ネットでは購入できるので、それはそれでありがたいものです。

どちらもバランスよく存在すればいいなと、自分勝手な感想を持ったりします。


さて、２〜３日前ですが、ディスカウントショップの文具コーナーへ行き、そこで気付いたのですが、ぼちぼちと来年の手帳を用意する時期ですなのですね。

来年はどうしましょうか・・・皆さんはどうされますか？

能率手帳
フランクリン
ＰＤＡ
ファイロファックス

思えば、今まで色々試しました。
皆さんも同じではないですか？もっといい手帳がないかと手帳遍歴を重ねていませんか？

そういえば、夢かなう手帳などというのも使いました。


手帳の選択を科学的に考えると

?電子データか紙のデータか？　つまりＰＤＡにするか手帳にするか

?紙の手帳（変な表現ですが・・・）を選んだ場合、システム手帳タイプか綴じられた手帳か

?綴じられた手帳は、大きさの選択があります。

私の場合、

ＰＤＡは結構気に入っていたのですが、バッテリーの問題で使用休止中です。（紙へ）

大きな手帳は持ち運ぶのが面倒になります。（綴じられた手帳でサイズの小さいもの）

ちなみに、フランクリンや夢手帳のようなものは私には合わないようです。

面倒なのは性格的にだめです。できるだけシンプルなのがいい。そんな感じで、多くのものを求めることはなくなりました。

予定を書いて、スケジュール管理ができ、必要なメモが書ければＯＫです。

ちなみに、今年は昨年末にカレンダーと一緒にいただいたものを使っています。しばらくしてわかったのですが、あのタナベ経営さんが作られたもので、ビジネスに役立つ工夫を取り入れてあり、それなりに気に入っています。

そんなことで、今年は「定番」と言われているシンプルなもので、外観は趣味性のある、大きさはポケットサイズのものを使ってみようかと思っています。

それでは、熱意願望を高めることはできませんが、そのことは別の方法で考えることにします。

]]> 2008-11-10T08:17:56+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=893019 以前、テレビで大阪の千里ニュータウンの現状と再生の取り組みについて特集が放映されていました。 千里ニュータウンは、日本最初の大規模ニュータウンとして開発され、その後の各ニュータウン開発にも大きな影響を与えた存在ですが、1962年の初入居から40年を超え、今...
千里ニュータウンは、日本最初の大規模ニュータウンとして開発され、その後の各ニュータウン開発にも大きな影響を与えた存在ですが、1962年の初入居から40年を超え、今や住民の高齢化、少子化や建物の老朽化がすすんでいます。

私の地元周辺でも小規模ですが、同じような現象は起こっています。いわゆる○○台や△△団地と呼ばれる住宅街です。住宅街が造られ30〜40年経過し、高齢者が目立ちます。

一方で、京都最大の繁華街である、四条河原町や木屋町といった街は逆に、かつての大人の街が中学、高校生や大学生の若者の街となりました、

この客層の変化についていけずに閉店していった店も多くあることでしょう。

街も年をとる

お客も年をとる

商品も年をとる


すべてのものに寿命があります。

これをビジネスではライフサイクル（寿命曲線）と言います。

経営の3本柱には、必ずライフサイクルがあります。

導入期、成長期、成熟期、飽和期、衰退期、消滅期

長いか、短いかの違いはありますが、このサイクルを通っていきます。
今扱っている商品や、サービスそのものが同じ形で、未来永劫存在する可能性は非常に少ないですね。

最近、このライフサイクルは年々短くなっているように感じます。
短すぎてライフサイクルがあったのかどうかも気づかないことも多くあります。

芸能界やお笑いの世界では一発屋などと呼ばれる人もいますが、私たちが取り扱う商品にも同じようなものが存在します。

しかし、一発でもあたればまだマシな方です。多くの商品は導入期で消えていきます。

いま私たちが扱っている商品、営業している地域、客層、これらのものは、ライフサイクルのどこかにいます。

もしかしたら衰退期、消滅期かもしれません。

経営の3本柱のライフサイクルをチェックし、常に見直す用意だけはしておかなくてはなりませんね。

本日の早朝勉強会は「商品戦略」商品の寿命曲線でした。 ]]> 2008-11-09T11:12:02+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=892655 昨日、竹田ビジネスモデルの優れている点は、経営の全体像を把握できるところと書きました。 全体像を把握するということは、当然ですが、それが一体、何で構成されているか？いわゆる「構成要因」も同時に把握できることになります。 次の大きな特長として、その構...
全体像を把握するということは、当然ですが、それが一体、何で構成されているか？いわゆる「構成要因」も同時に把握できることになります。

次の大きな特長として、その構成要因にウエイト付けしていることがあげられます。

全体像が把握でき、その構成要因がわかっても、すべてのものに同じような力の入れ具合をすると、総花的になり、結局、力が分散してどれもうまくいかないことになります。

そこで、このウエイト付けが重要になります。

これは大事である。とか、これは重要。という抽象的なものでなく、ズバリ数字で表されます。

この数字は、ランチェスター法則とＯＲ（オペレーションズリサーチ）を用いて計算されていますが、大事な要因の一つひとつの重要度が数字ではっきり示されると、仕事の価値判断に恣意性がなく、誤りもなくなります。

また、重要なものがはっきりするので、そこに集中して力を入れることで、経営効率がよくなります。

「商品」「地域」「業界・客層」「営業」「顧客維持」「組織」「財務」「時間」の８つに経営の構成要因を分類されていますが、例えば、誰もが関心のあるお金（「財務」）のウエイトはたったの７％に過ぎません。

財務に関する仕事をしている私としてはこの数字をはじめて見たときショックを受けましたが、少し考えてみれば、経営では、何を、どこで、誰に売るか？を決め、実際に買っていただくお客を作ることが、第一の問題となりますので、財務が７％というのも当然の結果だとわかります。

お金も人も大事ですが、それらは、所詮、手段に過ぎず、経営の主役ではありえないことを認識させてくれます。

また、経営の実行要因もウエイト付けされています。
実行の要因とは「願望」「目的」「目標」「戦略」「仕組みづくり」「教育、訓練」「戦術」「情報」をいいます。実際の経営に当たり、これらのことを決め実行しています。

例えば、戦略と戦術の２つを取り上げ、このウエイト比はどうなっているかと言いますと、戦略８６％に、戦術は１４％です。

「戦術は見えるもの」と言われますが、手や体を動かす仕事はまさしく戦術で、これは従業員が担うために、業績の殆どが従業員の働きぶりで決まると思われる向きもありますが、
そのウエイトは１４％でしかありません。

一方で、社長の頭の中にある戦略のウエイトが圧倒的に高いのです。社長がどのような戦略で経営を行うかで会社の運命が決まることがよくわかります。
まさしく「業績の９８％は社長で決まる」のです。

次に、競争相手と戦うときの必勝の数学的根拠を明確にしています。

1位を作ろうとするとき、無から有が生じないように、当然1位になれるだけの経営力の投入が必要になります。

このときに、バーナード・コープマンの戦略モデル式を応用し、競争相手の「2.83倍」の経営力を投入すれば必勝すると導かれています。

この2.83倍は1年の短期決戦の場合ですが、3年だと1.7倍、5年だと1.3倍と示されています。

これを特定の地域で１つ１つ実行していけばいいのです。

一方競争相手の3割減では必ず負ける必敗の数字もあります。競争相手より3割も4割も少ない店舗面積や、営業マンでは勝つことがきません。

この数字で経営力の投入量に目安ができました。どういう条件で戦うか、あるいは戦いを避けるかが判断できるようになります。

最後に「二乗作用」も忘れてはいけません。これは会社と会社の力関係は経営力の2乗に比例するというものです。

例えば、1,000坪の面積のスーパーと、500坪の面積のスーパーが向かい合って競争し、商品構成等が同じだとすれば、売上高等は、面積の2乗比になるということです。

つまり1：0.25.となります。500坪のスーパーは大きな圧迫を受けていることになります。

同じ地域で同じ商品を営業する場合、A社は営業マンが10人、B社は営業マンが5人。この場合も1：0.25となります。

このような法則が働いているにもかかわらず、従業員を叱咤激励し、成果主義の賃金制度を導入しても効果はありません。

この場合では、二乗作用からの回避こそが、最も必要な戦略です。


ここまでいくつかの特徴をご紹介しましたが、最後の最後に、経営を人間的な分野と経営原則の２つに分ける考え方が最も大きな特徴と私は思っています。

感情や感性というようなものを経営の判断に取り入れず、競争の原則を論理的、科学的に把握し、判断の礎にしようとしています。

人間分野も大事ですが、この人間分野と経営原則の混同がしばしば戦略ミスとなっていることが多いようです。

このふたつを明確に分離することで、戦いの条件整備に筋道をつけてくれたのが竹田ビジネスモデルです。
]]> 2008-11-08T07:20:22+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 http://98.moukaru-shikumi.com/?eid=892354 現在のような厳しい経営環境のときはもちろんですが、比較的景気のいいときでも、経営者は何とかして自社の経営を今以上によくしたいと思うものです。 そのため 成功した経営者の話を聞き、経営者が集まる交流会に出席し、ビジネス書を読み、セミナーや勉強会に出席...
そのため

成功した経営者の話を聞き、経営者が集まる交流会に出席し、ビジネス書を読み、セミナーや勉強会に出席し、知人の経営者と情報交換する。

このようなことを誰もが行っているはずです。

私も 「京都LBクラブ」 なる勉強会＆交流会を催しています。単なる交流会や情報交換会でなく、竹田ビジネスモデルを深く学び理解するきっかけとして、また実践の熱意を高める場として活用していただきたいという思いで行っています。

色々なビジネス書が出版され、勉強会、セミナーが開催されています。また、複数の経営メソッドがありますが、それらのなかで、私がランチェスター法則や竹田ビジネスモデルに焦点を合わせている理由は次のとおりです。

まず、対象が明確になっています。

従業員100人までの法人、個人事業主、とりわけ30人程度を中心としています。

会社の規模によって、取るべき経営戦略は変化しますので、対象を明確にすることは最も基本的であり、最も重要なことです。

トヨタやパナソニックの戦略、戦術を小さな会社がマネをしても、簡単にうまくいくものではありません。

次に、

規模によって社長の役割が変化することを明確にしています。

このことをはっきりさせているのは、竹田ビジネスモデルだけではないでしょうか！？

従業員100人までの会社は、ほぼ経営者の戦略実力で業績が決まります。

このことを実感し、自分の実力を何としても向上させたい強い熱意の持ち主に、竹田ビジネスモデルは向いています。

逆に、従業員まかせ、他人まかせの思考から脱却できない場合は、納得できない部分や素直になれない部分がたくさんあることでしょう。


昨日も帰宅前に書店に寄りましたが、相変わらず、たくさんのビジネス書が並んでいます。

弱者の戦略なのか？テーマが細分化されています。

どれも興味をひかれます。実際に読めば参考になるものばかりでしょうが、ひとつ欠点があります。

それは、どれも部分的であるということです。

経営はいくつもの要素が一体となって行われていくもので、ひとつのことに強調しすぎると結果として脆いものになる場合があります。

竹田ビジネスモデルの優れている点は、まず経営の全体像を把握するところからはじまるところです。

しかもわかりやすく。ここが大きな特徴です。

全体像を把握した後に、各論の具体的ノウハウとしてビジネス書を活用すれば、より効果的だと思います。

明日へつづく
]]> 2008-11-07T08:11:50+09:00 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫 ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント　谷口薫